Книга Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y - Брюс Тулган

Контрольные списки очень часто используются там, где практически недопустимы ошибки: у банковских операционистов, пилотов самолетов, дежурных на пунктах управления ядерными вооружениями, бухгалтеров и аудиторов и так далее. Конечно, контрольные списки полезны только в том случае, если ими действительно пользуются.

Помогите им научиться пользоваться контрольными списками

Старшая бортпроводница крупной авиакомпании привела мне следующий пример: «Молодые члены нашей команды вовсе не ленивы. Я поручила провести предполетный инструктаж по технике безопасности одной из наших бортпроводниц, поскольку она репетировала его бесчисленное множество раз и очень хотела сделать это в реальной обстановке. Думаю, что к этому моменту она проработала у нас в компании всего несколько недель. Она не просто рассказала о технике безопасности, она почти пропела этот инструктаж. Пассажиры оторвались от своих дел и внимательно слушали, что бывает нечасто. Но она забыла предупредить о необходимости выключить электронные устройства. Поэтому во время взлета я поняла, что кое-кто из пассажиров продолжал разговаривать по мобильному телефону и работать на компьютере, а дети играли в видеоигры. Это очень серьезное нарушение правил. Конечно, у нас есть задокументированные процедуры и контрольные списки, но если руководство не проверяет, как они используются на практике, то они становятся бесполезными».

Можно привести еще один пример, рассказанный топ-менеджером крупной аудиторской фирмы: «Наша фирма занимается предоставлением аудиторских и бухгалтерских услуг, поэтому контрольные списки для нас – привычный инструмент. Но, несмотря на это, все равно случаются ситуации, когда младший персонал не доделывает работу. Иногда они это прекрасно понимают. Они могут даже прикрепить к отчету записку примерно следующего содержания: “В разделе 4b пропущена ключевая информация, а раздел 5с не заполнен. Пожалуйста, сделайте его”. – Можно подумать, само собой разумеется, что я должен доделать их задание за них. А иногда они просто не понимают, что не закончили работу. Даже не могу сказать, какой из этих вариантов хуже. Так или иначе, но выходит, что примерно половину своего времени я трачу на доделывание их заданий прежде, чем представить начальству. Я называю это “делегировать работу боссу”».

Наше исследование выявило, что сдача незаконченной работы становится одной из наиболее часто встречающихся причин жалоб менеджеров на молодых сотрудников. Существует ли какое-то решение этой проблемы? Менеджерам следует воспринимать сдачу незаконченной работы как промежуточный этап ее выполнения, не более чем еще один удобный случай для обучения персонала и еще один шанс преподать им основы самоменеджмента. Иногда вам придется учить их, как доделать работу.

Например, так: «Теперь, если мне пытаются делегировать право доделать чужую работу, я просто прохожусь по контрольному списку вместе с подчиненными. Раздел 4b будет считаться незаконченным, пока вы не соберете всю необходимую информацию. Часть 5 также считается невыполненной, если раздел 5с не заполнен. Иногда вам приходится готовить контрольный список для контрольного списка. А иногда и вовсе контрольный список для контрольного списка для контрольного списка».

Научите сотрудников из поколения Y делать записи. Затем трансформировать их в контрольный список. Если у вас уже разработаны контрольные списки, требуйте от молодых сотрудников фиксировать готовность каждого включенного туда пункта, чтобы удостовериться в качественном и добросовестном выполнении всей работы. Если необходимо, помогите им разработать контрольный список для контрольного списка. Но не забывайте о том, что самая главная трудность состоит в том, чтобы заставить их не просто составлять, но и пользоваться этим инструментом. Иногда придется напомнить, что контрольный список потому и называется так, что, выполнив каждый пункт задания, они должны взять ручку и поставить галочку в соответствующей строке.

Научите их уважать ценности компании

Как-то сотрудник из поколения Y поделился со мной следующей мудростью: «Кто-то сказал “кто в молодости не был романтиком, у того нет сердца, а кто с возрастом не стал реалистом, у того нет ума”. Я определенно романтик, но думаю, что отчасти и реалист, поскольку иногда смотрю на вещи цинично».

Действительно, романтический настрой – это одновременно и преимущество, и беда молодости. Но романтизм сотрудников из поколения Y кардинально отличается от того, что был присущ предыдущим поколениям. Все ключевые исследования говорят, что поколение Y намного более романтично, чем его предшественники, начиная с первой волны бэби-бума в 1960-х годах. Поколение Y больше озабочено судьбой планеты, человечества и общества, чем старшие поколения во времена их молодости. Большинство представителей поколения Y утверждают, что существуют ценности и предметы, в которые они верят достаточно, чтобы согласиться пожертвовать время, деньги, комфорт и даже благосостояние на их защиту. При решении вопроса о трудоустройстве они часто обращают внимание на ценности, культивируемые в компании. Думаю, что это хорошая новость. Верят ли они в миссию организации? Одобряют ли они ваш способ ведения бизнеса?

Зачастую менеджеров смущает то обстоятельство, что им бывает трудно объяснить представителям поколения Y систему принятых в компании ценностей на понятном им языке. «Когда я принимаю молодых сотрудников на рядовые должности, я обращаю внимание на то, насколько они разделяют ценности компании, – говорит топ-менеджер крупной энергосбытовой компании. – В этом плане, имея дело с сотрудниками из поколения Y, можно столкнуться с чем угодно. Неуважение к традициям, старшим, жизненному опыту, пренебрежение всеми традиционными ценностями: добросовестностью, благородством, честностью, благоразумием. По резюме вы подбираете аккуратного мальчика с опытом скаутской деятельности в школе, а он начинает опаздывать на работу, распространяет слухи о коллегах и крадет канцтовары с вашего стола. Затем вы обращаете внимание на лохматого парня, целый день не отрывающегося от прослушивания музыки на своем плеере, и оказывается, что он приходит на работу одним из первых, трудится упорно, задерживается допоздна, отвечает учтиво и вежливо, а в его речи то и дело мелькают слова “спасибо” и “пожалуйста”. Иногда складывается впечатление, что можно было просто взять первых попавшихся из толпы и не тратить время на чтение резюме. По крайней мере в наше время. По крайней мере с этим поколением. Как вы находите хороших сотрудников? Я имею в виду по-настоящему хороших?»

Чуть не каждый день менеджеры рассказывают нам о том, с какими трудностями они сталкиваются, пытаясь выяснить, как сотрудники из поколения Y смотрят на традиционные ценности. Кто они: своего рода новый тип идеалистов, описываемый некоторыми исследователями, или, скорее, поколение, не признающее никаких ценностей, для которого все дозволено? Снова и снова мы убеждаемся в том, что ценности поколения Y достаточно уникальны. Они представляют собой продукт информационной среды, в результате чего смешиваются друг с другом, кажутся невзаимосвязанными и несовместимыми. Как и все остальное в их жизни, ценности поколения Y глубоко внутренние и индивидуализированные. Например, не так уж трудно найти представителя поколения Y, считающего себя глубоко религиозным человеком, но его религию вряд ли удастся определить. Такой человек может сказать вам: «Я родился и воспитывался в семье баптистов и поныне остаюсь баптистом. Иногда я хожу в церковь вместе с родителями, чтобы укрепить свою веру. Но в настоящий момент я увлекся буддийскими воззрениями. С моей точки зрения, они вполне согласуются с баптизмом. Думаю, что это моя личная религия».